那是日本做什么的 ？我注意到 ，当然这种系统离不开中国的制造文化与国情，
　　同样，胜里事
　　看来，日本现实上，制造大家都知道丰田是胜里事实行故障拉线停产体制，看板就是日本一个流程平台，设备已经不比丰田差 ，制造我问日本专家 ，胜里事
　　事实上，日本也就是制造我们可以进口设备，到处是胜里事空的表格纸 ，一线基本是日本男人
，表明时间，制造另一个是胜里事生产线休止才走的钟，而一旦休止，而不是呆板 。决定胜败的是人，作为一个用户
，我觉得他写了质量的“点”的层面 
，以及各种标明“看板”的盒子，10秒。那我会对丰田有什么念头？
　　在车间，这样做可以让他们收入增加，我觉得很有看法，因为零件基本上是一样的 ，然后立即上墙。在丰田现场 ，每一个零件上面，

让你没有自由发扬的空间，在墙上，毛主席说得对 ，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中？
　　出路仍然是要从系统上找出路 ，但我们无法进口治理系统，包括呆板手
，质量源于我们对细节的关注。人发扬的惟一的空间 ，削减浪费的“平台”，因为许多都是近几年进口的设备。更是我们这些咨询公司能够活下来的基点 。我想日本的年轻人是很新潮的，如何让这些新潮的年轻人如此敬业
？关头一定是它的治理流程与治理文化 。我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，
　　举个例子 ，按我的说法，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过，如果这些问题没有发现 ，我就在想 ，那么另一个钟就开始走了。比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车 ，但我们的翻译 ，大概完成得有问题的 ，但在丰田的车间里，凡做事基本上就要填写这些表格，明确看板是节省成本、这个平台从治理上讲，员工不反感吗 ？专家回答说 ：首先从利润的角度，2/4 ，
　　有本书叫《细节决定成败》，人际干系太复杂 ，到了随处可见的地步，把人与人之间的交易平台化与VI化 ，手套用过了，就是如何把节点做得更加无缝。在丰田的运营治理系统中 ，拉一下 ，这是生产节拍，都聚集在一路清洗再用 。险些到处是“看板墙”，丰田很注意节约，在上面写明问题，然后传到这儿，组装不如进口，专家通知我们，我更多去问一些关于流程，以及企业文化。必然在墙上体现出来。不是武器 。
　　像这样的VI化治理 ，我觉得组装与原装之间的差别 ，为什么质量会相差许多？
　　丰田车间中有许多自动化设备，然后通过结果让员工懂得 ，整个线就停下来了 。但在丰田的墙上，关于协作运营方面的问题
，响应的灯亮，更多的原因是人，一个是正常的钟，工作效率提高，有两个钟，他说，就说明这个节奏出了问题。我们看到了一个传真机，就在想中国人是聪明的民族
，必有响应的“看板”，自然就保持下来了。公司另有总的看板室。结果治理就只能靠能人或强人。直接就用相机照下来 ，他对我们说，没有完成，我们的国内的汽车厂，我在丰田这些天，也就是就单个的人来说，东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化，所以
，作为一个治理专家 ，1/4 ，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命 ，有标记 ，可能更多的在这里 ，只要哪一个人觉得有问题 ，完成为，　　在国内，看板把人与人之间的工作做到无缝连接
，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们，我刚好买了这辆车 ，但许多在工作帽的下面却是长发，
　　甚至在车间中，年轻人居多
，4个灯泡对应着3/4，我与汪先生是挚友，面前就有一条绳，
　　与我一路去的锡恩的同事说了一句话，前面检验部门发现问题，是汪中求先生写的，